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如何做中國式產(chǎn)品管理

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1998年，寶潔公司的EPS（Earnings Per Share，每股收益）只有14％~15％，低于華爾街的期望。1994~1999年，寶潔公司的收益始終在1.4％~5.5％之間，低于公司內(nèi)部7％的目標。在1998年前的整整十年中，寶潔公司始終沒有推出一個有影響力的新品牌。

究其原因，除了受到更多傳統(tǒng)競爭對手（如聯(lián)合利華）以及新興競爭對手（如沃爾瑪自有品牌）的沖擊外，還有一個更為重要的原因是寶潔曾經(jīng)引以自豪的品牌管理系統(tǒng)出現(xiàn)了創(chuàng)新匱乏、效率低下的問題。

于是在1998年9月，寶潔公司宣布了一項名為“Organization 2005”的公司重組計劃，重點是基于品牌和產(chǎn)品線重構(gòu)公司的組織架構(gòu)、工作流程、企業(yè)文化和薪資結(jié)構(gòu)，其目的在于增強公司的競爭優(yōu)勢和營業(yè)效率。“Organization 2005”計劃實施后，寶潔公司的年銷售額增長了6％~8％，年收入增長了13％~15％。

我們知道，產(chǎn)品管理誕生于寶潔，但通過這個案例可以看出，在寶潔自身的產(chǎn)品管理發(fā)展的80年中，其組織結(jié)構(gòu)的形式也隨著企業(yè)自身的發(fā)展和市場的變化發(fā)生了巨大改變。

我無意去贊美寶潔的偉大，只是希望通過寶潔的“Organization 2005”計劃來告訴中國正在或者意欲實施產(chǎn)品管理的企業(yè)以及期望或者正在從事這項工作的個人，無論是對于國外企業(yè)還是國內(nèi)企業(yè)，產(chǎn)品管理的具體形式不可能一成不變，必然會受到具體時代的影響而處于一種動態(tài)的調(diào)整之中；唯一不變的只是產(chǎn)品管理的核心思想：讓企業(yè)將有限的資源投入到最有價值的產(chǎn)品上去。

但反觀國內(nèi)企業(yè)，對于產(chǎn)品管理，一切都不是那么盡如人意，國內(nèi)企業(yè)似乎對類似產(chǎn)品管理這樣的舶來品始終有著一種莫名的糾結(jié)，而這種糾結(jié)造成的直接后果就是用浮躁的心態(tài)理解和實踐著它們。

企業(yè)的三種心態(tài)

總體說來，國內(nèi)企業(yè)對于產(chǎn)品管理有著三種在我看來很不是滋味的心態(tài)。

跑偏的

凡是舶來品，在國內(nèi)總是有流行的機會的。

現(xiàn)在產(chǎn)品管理也算是逐漸開始流行了，各個行業(yè)都有不少企業(yè)開始實施產(chǎn)品管理，但有不少企業(yè)卻實施了很多名不副實的產(chǎn)品管理，例如把產(chǎn)品管理部門作為市場或者研發(fā)這些部門的二級部門。當然，這種結(jié)構(gòu)是靠譜的，但干的活卻并不靠譜。很多產(chǎn)品部門基本淪落為這些部門的“碎催”，凡是上級部門不想做、懶得做的活就交給產(chǎn)品管理部門來做。

產(chǎn)生這個問題的原因有以下兩種。

• 在實施過程中因為企業(yè)內(nèi)已有體系和部門的阻礙，使產(chǎn)品管理的實施逐漸偏離了正確的方向。

• 企業(yè)在實施產(chǎn)品管理之前，就把產(chǎn)品管理理解成這樣。

因此，我把這種情況叫做“跑偏的”。

跟風(fēng)的

說到底，企業(yè)就是由兩類實務(wù)構(gòu)成的：管理和業(yè)務(wù)。

我有一個觀點：在管理上，應(yīng)該具有中年人的心態(tài)；在業(yè)務(wù)上，則應(yīng)該具有年輕人的心態(tài)。

管理像中年人，說明企業(yè)具有獨立思考的能力，在應(yīng)該使用什么樣的管理上會做到實事求是；而在業(yè)務(wù)上，則應(yīng)保持一種年輕人的激情和沖勁，不懼怕任何挑戰(zhàn)，敢于用新的思路來嘗試各類挑戰(zhàn)。但現(xiàn)在很多中國的企業(yè)正好做反了，在管理上像年輕人，在業(yè)務(wù)上像中年人。

對于流行的管理思想，尤其是舶來品，也不管是否適合自己或者是否做過實事求是的評估，只要是媒體鼓吹的、只要是有大企業(yè)實踐過的，就拿來用。結(jié)果很明顯，由于這個原因失敗的案例太多太多。

對于產(chǎn)品管理也是如此。很多企業(yè)連產(chǎn)品管理到底是什么、到底能為企業(yè)帶來什么、針對產(chǎn)品管理企業(yè)是否需要做一些必要的調(diào)整、如果實施產(chǎn)品管理對企業(yè)來說會有什么風(fēng)險、應(yīng)該如何實做事求是地實施產(chǎn)品管理等等，都沒有進行清晰的評估，就開始用一種大無畏的精神實施，而原因僅僅是因為區(qū)區(qū)“流行”二字。對于此，我只能說八個字：精神可嘉，效果不好。

如果能把這種精神對調(diào)一下，那該多好！

救命的

企業(yè)對于其他管理思想是否是這樣的態(tài)度，我不知道，但我知道有一些企業(yè)就是用這種心態(tài)來看待和實施產(chǎn)品管理的。

產(chǎn)品管理不是靈丹妙藥，無論得什么病吃了都會好；產(chǎn)品管理也不是萬能膠，貼到哪里都起效。產(chǎn)品管理有其自身的特點和適用性，總結(jié)了一下，產(chǎn)品管理事實上在八個方面會給企業(yè)帶來必要和顯著的價值提升。

• 企業(yè)長期利益和短期利益的更好結(jié)合。
• 產(chǎn)品、產(chǎn)品線、產(chǎn)品組合之間的關(guān)系更加緊密和協(xié)調(diào)。
• 更為明確的產(chǎn)品負責(zé)制并貫穿始終。
• 團隊業(yè)務(wù)效率明顯提升。
• 企業(yè)內(nèi)部隱性成本明顯降低。
• 用戶滿意度明顯提升。
• 產(chǎn)品方向更加明確，目標用戶更加清晰。
• 產(chǎn)品周期管理更合理、更順暢。

現(xiàn)在，從國家到企業(yè)都在提產(chǎn)業(yè)升級、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，這是從宏觀上為產(chǎn)品管理的進一步發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，但對于企業(yè)來說，第一步并不是考慮怎樣去實施，而是實事求是地評估自己是否真的適合實施產(chǎn)品管理。如果適合，應(yīng)該采用怎樣的構(gòu)架形式。
在國內(nèi)，有很多企業(yè)具備了實施產(chǎn)品管理的條件。因此，是否實施產(chǎn)品管理不是我們重點探討的問題，我們更希望探討的是什么時候?qū)嵤┊a(chǎn)品管理。

必須承認，實施產(chǎn)品管理是企業(yè)應(yīng)對更加復(fù)雜的市場環(huán)境的必然之路，因為中國的市場化會越來越強，而產(chǎn)品管理就是一種完全市場化的產(chǎn)物。

但我們還必須看到，在有些企業(yè)適合實施產(chǎn)品管理的同時，也有很多企業(yè)并不適合。因此，千萬不要把產(chǎn)品管理當成是救命稻草。尤其是對于那些有問題、但并不適合實施產(chǎn)品管理的企業(yè)來說更是如此。

我的建議是要把產(chǎn)品管理當成發(fā)動機，在企業(yè)具備升級轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)上讓產(chǎn)品管理推進一步。

產(chǎn)品經(jīng)理需注意的三個問題

如果說企業(yè)的問題是平臺和環(huán)境的問題，是會影響產(chǎn)品管理實施效果的因素，那么個人的問題就是素養(yǎng)和技能的問題，是會影響產(chǎn)品管理的價值實現(xiàn)的因素。同樣，個人在產(chǎn)品管理的操作層面，也有三類需要引起從業(yè)者注意的問題。

知道做什么，但不知道怎樣做

這類產(chǎn)品經(jīng)理有三個特點。

• 對行業(yè)和產(chǎn)品有深刻的認識，能夠抓住本質(zhì)和關(guān)鍵點。
• 能夠提出有市場價值的產(chǎn)品想法。
• 缺乏系統(tǒng)、規(guī)范的操作能力和產(chǎn)品管理工作思路。

這種產(chǎn)品經(jīng)理就是典型的“理論強，實戰(zhàn)弱”，他們能夠很好地理解高層的意思，但實際情況是產(chǎn)品經(jīng)理不僅是一個會“想”的角色，還得是一個會“做”的角色，許多關(guān)鍵的業(yè)務(wù)必須靠自己親力親為才可以。

我們都熟悉一句話“產(chǎn)品經(jīng)理是沒有權(quán)力的小CEO”。從這句話可以看出，本質(zhì)區(qū)別可能就在這里：CEO只需要會想就可以了，而產(chǎn)品經(jīng)理不但得會想，還得會做，等什么時候不用做了，那就成為真的CEO了。不過在成為真的CEO之前，還是需要先把該做的做好才行。

不知道做什么，知道怎樣做

這類產(chǎn)品經(jīng)理有下面兩個特點。

• 缺乏主動思考的意識和能力，通常只是被動地做一些執(zhí)行的工作。
• 執(zhí)行能力很強，能夠運用各類工具方法模型。

這類產(chǎn)品經(jīng)理和第一類正好相反，會做不會想。做個類比，這類產(chǎn)品經(jīng)理可以成為軍隊里攻城拔寨、奮勇殺敵的將軍，但卻很難成為運籌帷幄、統(tǒng)觀大局的元帥。他們只會執(zhí)行拿下山頭的命令，但做不到因地制宜地考慮怎樣去用最合適的方案拿下這個山頭。

之所以誕生產(chǎn)品管理，有一個很重要的原因就是因為企業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品太多了，作為高層已經(jīng)無暇顧及所有的產(chǎn)品。尤其是在市場越來越復(fù)雜的情況下，設(shè)立產(chǎn)品經(jīng)理，對于高層而言，作用就在于能夠扮演高層智囊的角色，替高層分擔(dān)這些產(chǎn)品所帶來的壓力，并提出產(chǎn)品發(fā)展的長期合理的建議。

但這種類型的產(chǎn)品經(jīng)理怎樣能夠很好地做到這一點呢？

因此，我們看到的情況是，雖然有了產(chǎn)品管理、設(shè)立了產(chǎn)品經(jīng)理，但高層依然很累，依然在許多事情上得親歷親為。有些企業(yè)高層甚至感慨道：“說真的，在沒這些產(chǎn)品經(jīng)理之前，我都沒這么累過。”

這是產(chǎn)品管理的問題嗎？自然不是，很大程度上是產(chǎn)品經(jīng)理的問題，也就是不知道做什么。產(chǎn)品經(jīng)理本來應(yīng)該是高層的克隆，但克隆沒成功，只有四肢，沒有大腦。呼叫中心

不知道做什么，不知道怎樣做

既然兩個“不知道”都占了，這種類型的產(chǎn)品經(jīng)理也就不必多解釋了。

在探索中前行

不過倒也不必為這些太過失落，因為對于一個進入中國才十來年、快速發(fā)展不超過六年的管理思想而言，出現(xiàn)這樣的問題也在意料之中，我們唯一要做的就是對這些問題進行分析并找到合適的解決方法。

產(chǎn)品管理對于中國企業(yè)來說，既老又新，說它老，是因為它的誕生要比現(xiàn)在流行的很多管理思想要早得多；說它新，是因為不但在國內(nèi)，即使是在世界范圍內(nèi)引起高度關(guān)注也是從20世紀80年代末~90年代初才開始的，尤其對于中國企業(yè)來說，更是如此。

或者可以這樣說，在這個管理思想的認識和實踐上，我們并沒有被國外同行落下太多，我們現(xiàn)在需要做的就是思考如何才能把本來不大的差距繼續(xù)縮小，直到因地制宜、因時制宜地讓產(chǎn)品管理思想本土化、體系化和職業(yè)化。

再回到開篇寶潔的案例上，雖然我無意贊美寶潔的偉大，但在最后，我還是不由地要為寶潔審時度勢的改造大聲叫好，這或許應(yīng)該成為中國企業(yè)實施產(chǎn)品管理的一個標桿。當然，這個標桿不是建立在“Organization 2005”這個重組計劃上，而是建立在寶潔為追求產(chǎn)品管理最合適的實現(xiàn)形式上的不斷探索和實踐的勇氣和耐心中。

中國的產(chǎn)品管理，其實才剛剛上路，我們依然需要在探索中前行。

這一切才剛剛開始！

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