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每個人都有自己與眾不同的成長道路。當然，我也不例外。我一直感覺自己很幸運，在求學、工作上都能夠順風順水。當然，世上沒有無根之水，一方面是遇到了賞識自己的伯樂，另一方面更是得益于自身的努力和準備，當機遇來臨的時候能夠把握住。

玩轉微處理器——編程初體驗

在我那個年代，很多人兒時的夢想是做火車司機，而我從對職業(yè)有概念時起，就立志成為一名技術工程師。由于從小數理化成績就不錯，所以我的升學很順利，讀了臺灣最好的初中、最好的高中、最好的大學，甚至大學里最好的系。在求學中，除了對理工科的偏愛，我也對語言文史方面擁有濃厚的興趣，并且自認為很有天分。但后來屈從于“學文史的出來在社會上不好找工作”的現實，我最終放棄了文科，專攻工科。

早在1978年剛考上大學時，我就接觸了編程，不過是硬件編程。那時有個兒時的同伴（現在微軟總部擔任高級主管），拿著一個很奇怪的東西來找我玩——后來知道是電路板。我當時對那塊電路板很感興趣，經過仔細觀察后發(fā)現，它上面有很多集成電路，是一個早期的微處理器。那時連匯編語言都沒有，我的編程從最基礎的東西開始慢慢建立，所有指令都要一個Bit一個Bit地輸進去，而且數據和程序都在一起。即使是這樣，也完全阻擋不了我對這塊微處理器的迷戀，對它的愛不釋手。

一晃大學時光就過去了，我開始去服兵役。那時計算機這門學科剛剛開始，在臺灣沒有幾個人懂得如何操作電腦，更何況編程，因此我一當兵就被“抓”去編程。編程用的是Basic，而之前我對Basic完全不懂，但沒辦法，只有我會玩計算機。

服兵役那兩年我過得很快樂，當別人扛槍、扛炮的時候，我整天在機房編程，心里難免有點小得意。這期間，我學到了很多，除了硬件，軟件也開始入門。因為那時還沒有任何所謂的操作系統(tǒng)，要想與別的電腦通過網絡溝通的話，需要自己把網線連起來，從頭開始建立整個通信協議，要知道，握手協議是20世紀80年代末期才有的。此外，那個時期有很多數據需要存儲，但沒有什么數據庫，必須用很原始的方法實現讀寫。

機會青睞有準備的人——德國深造

服完兵役后，我選擇了去德國留學。之所以選擇德國作為留學的目的地，也可以說是一種必然。

我父親是大學教授，他的很多同仁都是從德國留學回來的，給我講了很多德國的事情。從他們的講述我感受到，德國是一個強調實踐的國家，而我天生屬于喜歡動手實踐的人，這與德國文化不謀而合，因此從高中時就一直很向往去德國。以至于高考完的暑假里，我就開始學習德文。

在留學過程中，我最大的收獲是學到了一種思維模式——遇到問題，可以建立一套體系架構和流程，找出問題的關鍵點，然后尋求方法將問題一步步解決。這種思維模式直到現在仍然讓我受益匪淺，在遇到問題時總能游刃有余地解決。與臺灣只重視知識本身傳遞的填鴨式教育不同，德國或者西方教育體系最精華的部分是告訴你知識該如何使用。因為知識，尤其IT知識，會淘汰得很快，僅靠上課時膚淺的認知是不行的，學會了運用的方法才能真的讓知識成為你的。與此同時，我也開始慢慢接受比較系統(tǒng)的軟件教育，比如數據庫、數據結構、通信協議、面向對象設計等。因為我的專業(yè)是自動控制，一方面需要具備扎實的理論基礎——自動控制說到底就是對各種數學模型的研究，另一方面需要具備良好的設計能力，所以這為我在理論和實踐方面奠定了堅實的基礎。坦白說，對于技術，我一直有強烈的求知欲，因為我始終相信機會青睞的是有準備的人，你有了充足的準備，機遇才會想到你。而正是由于我在理論和實踐等方面的積累，為我日后在SAP的順利發(fā)展發(fā)揮了重要作用。

小試牛刀——前兩份工作

碩士畢業(yè)以后，我先是到ThyssenKrupp鋼鐵公司工業(yè)電子部門從事工業(yè)控制系統(tǒng)方面的工作。在那里，我學到了德國制造業(yè)的整個管理方式，以及制造業(yè)如何借助信息技術實現自動化。德國制造業(yè)自動化在20世紀80年代中期就已經開始，這也是其生產力一直穩(wěn)居歐洲冠軍的原因。

兩年半后，我到了歐洲航空防衛(wèi)及太空公司，接觸到了更先進的信息化實踐。20世紀90年代正是整個歐洲特別是德國制造業(yè)信息化突飛猛進的階段，而且歐洲航空防衛(wèi)及太空公司是歐洲國家聯合成立的一家最大的航空、太空公司，歐洲最優(yōu)秀的工程師都渴望到那兒工作，就像渴望到美國波音公司或者到洛克希德·馬丁公司工作一樣。我在那里受益良多，但越來越感覺到自己的興趣在向軟件方面發(fā)展，況且IT技術對甲方來說只是一項支持技術，達不到專精，所以就希望能夠到一家真正的IT供應商打拼，因此萌生去意。
最正確的選擇——加入SAP

既然去意已決，我便又開始尋找我的下一站。擺在我面前有兩種選擇：一是到西門子或者BOSCH這種已經成熟的大公司；二是到尚處于發(fā)展中的企業(yè)SAP。

我的家人和朋友們都很保守，他們一致建議我去西門子或者BOSCH等位居德國藍籌股的百年老店，不要考慮SAP這種小公司。確實，當時SAP只有600人，是一家名副其實的小公司，在德國的軟件行業(yè)里，前二十名都排不上。我一直相當猶豫，所以遲遲沒有答復SAP的邀約。兩個禮拜后，SAP人事部門打電話問我為什么還不去報到，我回復說我還沒有想好該不該去報到。又過了兩天，SAP創(chuàng)始人之一Hasso Plattner親自打電話來說：“祥麟，你干嘛不來？”他在SAP的地位有點像Apple的喬布斯，當時主管技術和研發(fā)部門，目前是SAP監(jiān)事會主席。他勸我道：“你應該加入我們，因為我們是一家非常開放、有朝氣、有前途的公司，而且我們的管理非常人性化。”也許正是因為我喜歡探索的性格所致，還不想早早地去大公司過安穩(wěn)的生活，而且之前已了解到業(yè)內對SAP的贊譽聲音，再加之得到了Hasso Plattner的重視，綜合考慮，終于動心了。雖然那時候還不曉得什么叫ERP，但想想反正才三十歲，還年輕，大不了失敗了再加入大公司?，F在看來，選擇SAP是我這一生中最正確的決定，事實上這很意外，就像是命運的決定。

1992年，我正式加入SAP，擔任高級平臺軟件工程師。由于我懂數據庫、網絡架構、面向對象設計等各方面的知識，并能夠將這些知識用于開發(fā)當時的旗艦產品R3，所以一到公司便得到重用。在那段時間，我一直站在技術的最前線，是堅定的IT實踐者，所以我有技術人員的鮮明個性——非常驕傲于軟件技術方面的專精，瞧不起管理人員；非?？咕艹蔀楣芾碚撸X得只有那些學MBA不懂技術的人才去當管理者。

1993年，SAP從總部挑選出六位工程師派到硅谷，我就是其中之一，去建立美國研究院，直接支援美國客戶。硅谷是IT圣殿，最新的創(chuàng)新都來自那里，我當時是抱著朝圣的心情去的，希望能夠吸收當時最前沿的技術。但到了硅谷后，我才發(fā)現還要做很多其他事情。由于R3是世界第一款C/S企業(yè)管理軟件，其受歡迎程度不遜于現在的iPad，但在美國的服務速度遠遠跟不上銷售速度，也沒有專門的技術支持人員，所以我們雖然身為研發(fā)人員，仍要從事一些技術支持方面的工作。當時像HP、Apple等公司的管理軟件用的都是R3，我還去幫它們建立了整套ERP系統(tǒng)。在那個過程中，我遇到了多方面的挑戰(zhàn)，單靠技術只能解決一部分問題，更多的還需要解決技術和產品如何在客戶那里得到應用。因此，我的視野慢慢打開，開始用開放的心態(tài)，去接受自己觀念的轉變，對管理的認識不再那么偏激。

華麗轉身——從工程師到管理者

1995年，這種轉變達到了質變——我被派到中國，后來擔任SAP大中國區(qū)高級副總裁，負責中國大陸、香港、臺灣地區(qū)的咨詢業(yè)務和項目實施。在這段時間，我必須獨立面對很多事情，放開心態(tài)去解決問題，漸漸從一個完全以技術為導向的人，變成一個越來越走向管理的人。

事實上，我選擇回祖國，還有一段蠻有意思的插曲。1994年，Hasso Plattner已經不再做技術管理，而是擔任CEO，另外一位董事Peter Zencke負責產品研發(fā)，我歸他管。那時SAP尚未開拓中國市場，但已有打算在中國落地生根。于是，Peter找到我說：“祥麟，你要不要去？”我說：“我在臺灣長大，非常向往祖國大陸，但我從來沒去過，我可以去嘗試一下。”于是我答應Peter會在三個月內招十個人，把他們訓練好，并把公司地點找好，然后就回到硅谷來。結果大家也知道，這三個月一待就是十七年，有時想想也算是一種因緣際會。

我一直很自豪是SAP中國的第一個員工，除了銷售之外的其他所有團隊，從咨詢、培訓、客戶支持以至產品研發(fā)，都是我一手建立起來的。還記得公司辦營業(yè)執(zhí)照時，由于國家對獨資外企管理很嚴格，我?guī)缀跖軘嗔送龋ケ本└鱾€相關部門蓋了一百多個章才拿到執(zhí)照。同樣，我也很驕傲，埃森哲、IBM等在中國的第一批顧問是我培養(yǎng)起來的。我還開了顧問培訓班，并親自授課。當年的那些顧問現在都發(fā)展得不錯，在中國咨詢界獨當一面。所以我很高興至少在中國，能夠桃李滿天下，這是我一輩子的驕傲。

1994~2000年，我基本上是從實踐中體驗真理，從實踐中學習管理。到了2000年時，我終于決定要接受一個系統(tǒng)化的管理培訓——公司花好幾萬美元送到我斯坦福大學讀一個EMBA課程。想想挺好笑，直到1995年底前，我還瞧不起那些學MBA出身的管理者，而現在我自己卻要去讀了。其實這也是我心態(tài)的轉變。公司成長太快，要想成為一名優(yōu)秀的管理者，單靠從實踐中體驗真理這條路有一定的局限性，所以需要進行系統(tǒng)的學習，包括財務、人事管理、戰(zhàn)略制定、組織結構等各方面的知識。斯坦福帶給我很多系統(tǒng)性知識，有些是我過去在摸索中所實踐的，只是當時不知道它們已經寫在書本上了。

管理哲學——不做代工

雖然到中國后大多時間從事管理方面的工作，但建立SAP中國研究院一直是我的夢想，因為我的根還是在研發(fā)。1998年時，SAP計劃在中國或印度成立在亞洲的第一個研發(fā)中心，這個過程中我一直在全力爭取，可惜最后還是落地印度。在此后的五年中，我沒有停下爭取成立中國研發(fā)中心的腳步，2003年，SAP中國研究院終于得以塵埃落定。

當打算成立SAP中國研究院時，我就不希望它是一個代工基地。不管什么規(guī)模的軟件公司，其最大的資產是人才和知識。招兩三千人并不難，但問題是把技術留在中國，把人才培養(yǎng)起來，如果只是按美國或者德國的設計純粹做編程，一點參與設計的機會也沒有，就像在象牙塔里編程，只是達到了量的增加，而沒有質的改變。軟件產業(yè)從市場需求分析、系統(tǒng)設計、編程、測試、客戶支持直到推向市場，是一條完整的價值鏈。正如Acer施振榮所言，這條價值鏈就像一條微笑曲線，在開始的創(chuàng)新設計階段和最后的進入市場階段，是附加值最高的部分；而中間部分的編程階段、測試階段，是附加值比較低的部分。中國軟件產業(yè)要想脫穎而出，肯定要走曲線的兩端。因此，我立定目標，SAP中國研究院必須掌握產品的完整生命周期和核心技術，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，從而維持整個創(chuàng)新的力量。結果也是如此，SAP中國研究院一直在往這方面發(fā)展。這也可以稱得上是我的管理哲學。

隨著近幾年管理的深入，我深深體會到，將中國文化與德國文化的精髓相結合應用于管理上能起到事半功倍的效果，因為我所管理的兩千多人中95％是中國人，他們一直受到中國文化的熏陶，具備中國文化的基本精神，比如儒家思想、中庸之道等，這些都是優(yōu)點；而德國文化所具有的實事求是、講求效率的精神，對于公司的發(fā)展也起到了積極的作用。

細數成功路——千里馬和伯樂缺一不可

我經常在想，之所以走到今天這一步，取得看起來還算過得去的成績，一方面是我自己努力和儲備的結果，另一方面，也是得到了兩位貴人的相助。

第一位是Hasso Plattner。他在我心中是一位領袖級人物，值得我為他拋頭顱，灑熱血。在我對SAP幾乎不感冒的情況下，他慧眼識珠，用其熱情深深打動了我，使我加入SAP。在我剛入公司時，Hasso經常和我探討工作到深夜兩三點。對于他想要的結果，我必須馬上能夠編程實現，然后給他看。如果編寫某個程序需要花費一段時間的話，他就蹲在墻角抽煙，等我把東西做出來。他的這種意志力深深感染了我，讓我體會到干革命的感覺。因此，我那陣子很瘋狂，曾經連續(xù)兩個禮拜在公司過夜，就睡在公司里面。另外，由于我的個性非常直爽，和他討論問題的時候常常毫不避諱地指出一些問題，這使得Hasso非常驚訝于我這個中國人有比德國人更直接的個性，也因此對我更刮目相看，在日后委以重任。

第二位是Peter Zencke。他現在雖已退休，但他對技術的把握令我深深佩服。當和他談論任何一項技術時，他都能夠找出問題的關鍵，給我一種茅塞頓開、醍醐灌頂的感覺。而我在SAP能有今天——回到祖國并有機會建立SAP中國研究院，延續(xù)我對技術的追求——也是得到他的信賴和提拔，也許在他心中，第一次遇到我這樣一個講話那么直接的中國人，讓他感覺到了德國老鄉(xiāng)般的惺惺相惜。

每個人在職場中都希望能夠遇到伯樂，但所謂“千里馬常有，而伯樂不常有”。我現在已經年長，很希望自己能夠成為伯樂，以發(fā)掘出更多的千里馬，讓他們能夠獨當一面，從而為SAP、為信息化奉獻自己的智慧和力量。

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