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3月10日，在支付寶合作伙伴大會(huì)上，螞蟻金服CEO兼阿里巴巴本地生活服務(wù)董事長胡曉明宣布，支付寶全面升級(jí)為數(shù)字生活開放平臺(tái)，公司的口號(hào)也從“支付就用支付寶”變?yōu)椤吧詈?，支付寶”?/p>

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支付寶大改版

變化的不止是公司的使命，支付寶內(nèi)部版面也發(fā)生了較大改變（暫時(shí)僅在部分地區(qū)試運(yùn)營）。改版之后的支付寶逐漸向美團(tuán)靠攏，新版首頁將采取“千人千面”智能推薦機(jī)制，根據(jù)用戶的時(shí)間、空間及個(gè)人偏好進(jìn)行個(gè)性化定制推薦相應(yīng)的服務(wù)。阿里的本地生活服務(wù)在支付寶里的地位也相應(yīng)提高，最上面的五個(gè)一級(jí)入口分別是餓了么、口碑、飛豬、淘票票和市民中心。

在本地生活服務(wù)領(lǐng)域，阿里可謂是勢(shì)在必得。2018至今大動(dòng)作不斷，收購餓了么、成立本地生活服務(wù)公司、發(fā)布“新服務(wù)”戰(zhàn)略等等。不過，這次的變動(dòng)直接動(dòng)的是支付寶，支付寶可是阿里app陣營里核心中的核心，如果說前面的動(dòng)作算是打出了4個(gè)3的話，這次算是打出了“王炸”。

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阿里入局本地生活服務(wù)，為哪般？

阿里對(duì)本地生活的“野心”始于2015年，當(dāng)年6月23日，阿里巴巴與螞蟻金服整合資源聯(lián)手打造的“口碑”上線。從功能上看，口碑支持搜索、點(diǎn)評(píng)、買單、優(yōu)惠等應(yīng)用，且覆蓋餐飲、超市、便利店、外賣、商圈、機(jī)場、美容美發(fā)、電影院等八大線下場景，可以說是直接對(duì)標(biāo)當(dāng)時(shí)“如日中天”的美團(tuán)。

阿里為什么要入侵本地生活服務(wù)？

首先，本地生活服務(wù)與阿里的主業(yè)——電商之間的相同點(diǎn)很多，無論是O2O，還是B2C、B2B，其實(shí)主要的功能都是連接，通過建立平臺(tái)（阿里是電商平臺(tái)，美團(tuán)是本地生活服務(wù)平臺(tái)），連接商戶與商戶，連接商戶與用戶，連接用戶與用戶。相似的運(yùn)營方式?jīng)Q定了，它們的盈利模式也基本相同，阿里是從GMV里抽取傭金與營銷費(fèi)用，而美團(tuán)是從GTV里抽取傭金與營銷費(fèi)用。

其次，它們都是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展趨勢(shì)的受益者。阿里與美團(tuán)，它們一個(gè)將賣貨搬到了線上，一個(gè)將服務(wù)搬到了線上。美團(tuán)點(diǎn)評(píng)旗下的大眾點(diǎn)評(píng)于2003年成立，阿里巴巴成立時(shí)間稍早（1999年），在很長一段時(shí)間內(nèi)，它們仿佛在兩條平行線上，“井水不犯河水”。

最后，從市場規(guī)模上看，本地生活服務(wù)完全容得下阿里的野心。根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局的數(shù)據(jù)，2018年，全國網(wǎng)上零售總額為 90065億元， 同比增長 25.5%，在整體社會(huì)消費(fèi)品零售總額占比由 2010年的 2.9%大幅提升至 2018 年的 23.6%。

而線上本地生活服務(wù)的市場規(guī)模為15621億元，同比增長36.3%，線上滲透率由2012年的2.7%大幅增至2018年的17.6%。并且，線上滲透率還遠(yuǎn)未達(dá)到天花板，未來隨著服務(wù)性消費(fèi)需求增加和新零售服務(wù)等快速發(fā)展，生活類線上交易滲透率有望進(jìn)一步提升的空間。

電商絕不是阿里巴巴的終點(diǎn)，它還有云服務(wù)、大文娛、本地生活服務(wù)、新零售、金融、AI芯片等等，而這其中，從電商到本地生活，可以共享物流、共享線下地推、共享支付與技術(shù)支持等等，其遷移成本可以說是最低的，也最為順理成章的了。

曾經(jīng)我們把阿里與美團(tuán)在本地生活服務(wù)上的競爭比做是“怛羅斯之戰(zhàn)”，兩個(gè)遠(yuǎn)隔萬里的帝國（大唐和阿拉伯帝國）仿佛跨越時(shí)空般的交戰(zhàn)。現(xiàn)在看來，阿里與美團(tuán)更像是楚漢之爭，它們之間必有一戰(zhàn)。

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劍指美團(tuán)？

口碑和餓了么是阿里進(jìn)軍本地生活服務(wù)的兩個(gè)橋頭堡，但目前看來，效果并不理想，至少未達(dá)到阿里的預(yù)期。

首先來看口碑，從2015年成立，口碑享受到了上線初期的紅利，度過了一段高速增長期。但現(xiàn)在則有些“后勁不足”的感覺，與美團(tuán)的差距還是非常明顯的。根據(jù)極光數(shù)據(jù)的報(bào)告，2018年美團(tuán)MAU達(dá)2.42億，大眾點(diǎn)評(píng)為6372萬，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)在到店餐飲/服務(wù)行業(yè)中處于絕對(duì)領(lǐng)先。第二梯隊(duì)的口碑和百度糯米，MAU為百萬量級(jí)，與美團(tuán)完全不在一個(gè)量級(jí)上。

然后是餓了么。美團(tuán)外賣的成立比餓了么晚了5年，但逐漸后來居上，實(shí)現(xiàn)了對(duì)餓了么的逆襲。并且根據(jù)第三方平臺(tái)TrustData的數(shù)據(jù)，美團(tuán)與餓了么的市場份額差距正在拉大。2018Q1的時(shí)候，美團(tuán)外賣僅比餓了么領(lǐng)先14pct，而一年半之后，美團(tuán)已經(jīng)是餓了么的兩倍還多。

在一二線城市雙方的差距還不是太大，但是在三四五線城市，美團(tuán)憑借著強(qiáng)大的地推團(tuán)隊(duì)和從團(tuán)購時(shí)期就積累起來的下沉市場運(yùn)營優(yōu)勢(shì)和經(jīng)驗(yàn)，保持著絕對(duì)領(lǐng)先。

所以，單靠口碑和餓了么，想要挑戰(zhàn)美團(tuán)在本地生活服務(wù)的地位，可以說是越來越難了，在這樣的背景之下，阿里不得不打出了“王炸”。

依靠支付寶，阿里在本地生活服務(wù)領(lǐng)域能否撼動(dòng)美團(tuán)的地位？不是沒有機(jī)會(huì)。

本地生活服務(wù)的使用習(xí)慣，趨勢(shì)是大一統(tǒng)，而不是分開。消費(fèi)者更愿意使用一個(gè)“全包型”的app，就像美團(tuán)那樣，基本滿足你所有的需求。飛豬、口碑、餓了么、淘票票等等，加起來都不夠一個(gè)美團(tuán)app打的。但如今阿里把所有的功能都集合在支付寶內(nèi)，形勢(shì)就不一樣了。

首先從根本上說，支付寶與美團(tuán)之間不完全是競爭關(guān)系。其實(shí)無論是支付寶的小程序和智能推薦信息流，都是向外部開放的，上面既有阿里自己的餓了么、淘票票、飛豬，也有外部的貓眼、美團(tuán)、攜程等等。支付寶的終極目標(biāo)是打造一個(gè)兼收并蓄、求同存異的平臺(tái)。所以，與其說阿里與美團(tuán)是競爭關(guān)系，不如說是包含或者協(xié)同的關(guān)系。

其次從用戶數(shù)來看，支付寶在全球的用戶數(shù)突破了12億，比微信的月活還要高。但這里也有一個(gè)bug，就是支付寶因?yàn)閺?qiáng)大的支付功能，往往被人當(dāng)做工具，使用頻率遠(yuǎn)低于社交軟件的微信。不甘心淪為“工具人”的支付寶，后來有諸多嘗試，比如加入了短信功能、朋友圈功能，乃至引入了小程序等等，但效果都不好。

問題出在哪兒呢？事實(shí)證明，從社交到支付還比較容易（比如微信支付的崛起），從支付到社交何其困難也。支付寶的長處是支付，與其在支付以外添加社交功能，不如圍繞支付向其使用場景延伸。除了線下支付以外，電商和本地生活服務(wù)就是支付寶最大的兩個(gè)使用場景。

另一方面，口碑沒能撬動(dòng)美團(tuán)的一大原因，是用戶的使用習(xí)慣。當(dāng)一個(gè)應(yīng)用就足以承包你的本地生活服務(wù)的時(shí)候，你就不需要第二個(gè)。但支付寶恐怕是人人都需要的，而且用戶的使用習(xí)慣也形成了，因此用現(xiàn)成的支付寶來推進(jìn)必定比口碑的效果要好得多得多。