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Facebook前工程總監(jiān)黃易山（Yishan Wong）撰寫了一系列文章，很好地總結了Facebook卓越研發(fā)文化中的寶貴經驗。本刊將繼續(xù)連載這一系列，本文是第四篇。

成為任何一家以技術為導向的公司的核心前提是——它能夠提供一種使人類生活得更好、更快、更有效的工具。公司的效率特別是其技術運營的效率的最佳驅動體現(xiàn)是公司所用工具的效率。

一次又一次，成功的浪潮席卷著擁有更高效運營結構的新型創(chuàng)業(yè)公司（例如Google數(shù)據(jù)中心擁有的海量計算能力，或能創(chuàng)建整個網(wǎng)站的創(chuàng)業(yè)公司小團隊），它們的成功源于擁有先進的工具。與物理工具不同，計算機工具可以實現(xiàn)“杠桿效力”的反復累積，通過組合這些“杠桿效力”可以達到更高的層級。

因此，公司的工作效率，影響到你需要雇用的員工數(shù)，公司成本究竟是多少，并將直接影響公司內部產品的獨創(chuàng)性。這意味著，你的工具團隊不應該是一個由二線成員組成的“事后諸葛亮”的后勤部門。你最有才華的工程師應該用公司自己的工具來工作，并且你的公司文化要優(yōu)先反映這些。編寫杰出的工具并繼續(xù)改善和更新它們比下一個閃光的想法更重要。

案例1

在Facebook 2005—2006年的發(fā)展中，我們根據(jù)不斷增長的用戶數(shù)量，聘請了與其成比例的客戶服務人員。而后來當我們有1000萬用戶時，我們剩下的客戶服務人員不到20個。在Facebook的用戶數(shù)量向1億攀升時，很明顯我們不能以10倍于原有員工的數(shù)量來雇用新的員工，所以我們讓內部方案團隊與客戶服務分析師的工作配合得更加緊密，建立了更具創(chuàng)新的工具和用戶界面，極大地提高了我們客服部門的工作效率。今天，我們只有3倍于之前數(shù)量的員工（也就60~70），卻為超過3.25億的用戶提供服務。沒有外部公司、外部的現(xiàn)成產品，或管理咨詢戰(zhàn)略可產生如此大的員工效率。這是一個內部工具團隊的作品，他們分析了目前已完成建立的工作并創(chuàng)建了定制方案來提高效率，方法是讓電腦去做可自動化處理的部分并優(yōu)化用戶體驗，這樣分析師就可以專注于做人類最擅長的事務。

案例2

過去，我們擁有數(shù)以百計的數(shù)據(jù)庫計算機（和在它們之間傳播的數(shù)萬數(shù)據(jù)庫實例），有別于雇用很多數(shù)據(jù)庫管理人員，我們只有一位數(shù)據(jù)庫工程師，他編寫有效的工具來管理所有的數(shù)據(jù)庫計算機。如今，F(xiàn)acebook延續(xù)了分配少量數(shù)據(jù)工程師管理數(shù)千數(shù)據(jù)庫的做法。雇用“第二數(shù)據(jù)庫管理人員”是因為我們的第一數(shù)據(jù)庫工程師認為她需要人員來值夜班。

繼續(xù)發(fā)展你的工具和能力，將使你的公司抑制雇用運營人員的需要，讓每個前線人員做得更多，這樣同時改善了整體協(xié)調（少量的人員意味著協(xié)調更容易進行）并減少了開支。如今，F(xiàn)acebook的工程杠桿率數(shù)據(jù)意味著一個工程師在為120萬用戶服務，我們用戶增長迅速，這個比率也在增長。但是一些Facebook的最佳工程師們一直工作在最前線，他們中的大部分人工作內容是在內部抽象和工具框架方面，這些是終端用戶從未見過的，但這能大大提高他們同事的效率和能力。

如果你的公司文化優(yōu)先反映了這一事項，讓最優(yōu)秀的工程師努力改善公司的工具是沒有任何問題的。最優(yōu)秀的工程師愿意去能讓他們發(fā)揮最大作用的地方。

今天，在第一個互聯(lián)網(wǎng)泡沫過去僅僅十年之后，《紐約時報》網(wǎng)站的劃分利用了更先進的技術，讓更少的人做了更多的事情，這比Web1.0時代的效率有很大提高。如果你的技術公司在今天是某個領域的領導者，那是因為你使用的技術很可能是近期才在技術領域發(fā)展起來的。如果公司文化觀念中沒有將內部工具視為持續(xù)的重要投資，這個公司不會永遠保持領先地位。如果你不這樣做，不僅你的競爭對手會將你甩在千里之外，整個市場也會拋棄你。

作者介紹：黃易山，1997年畢業(yè)于卡內基-梅隆大學。2001年加入PayPal，曾任高級工程總監(jiān)。2005-2010年在Facebook領導研發(fā)，在公司研發(fā)環(huán)境的建設上發(fā)揮了重要作用。

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