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Facebook前工程總監(jiān)黃易山（Yishan Wong）撰寫了一系列文章，很好地總結了Facebook卓越研發(fā)文化中的寶貴經驗。本刊將繼續(xù)連載這一系列，本文是第四篇。

成為任何一家以技術為導向的公司的核心前提是——它能夠提供一種使人類生活得更好、更快、更有效的工具。公司的效率特別是其技術運營的效率的最佳驅動體現是公司所用工具的效率。

一次又一次，成功的浪潮席卷著擁有更高效運營結構的新型創(chuàng)業(yè)公司（例如Google數據中心擁有的海量計算能力，或能創(chuàng)建整個網站的創(chuàng)業(yè)公司小團隊），它們的成功源于擁有先進的工具。與物理工具不同，計算機工具可以實現“杠桿效力”的反復累積，通過組合這些“杠桿效力”可以達到更高的層級。

因此，公司的工作效率，影響到你需要雇用的員工數，公司成本究竟是多少，并將直接影響公司內部產品的獨創(chuàng)性。這意味著，你的工具團隊不應該是一個由二線成員組成的“事后諸葛亮”的后勤部門。你最有才華的工程師應該用公司自己的工具來工作，并且你的公司文化要優(yōu)先反映這些。編寫杰出的工具并繼續(xù)改善和更新它們比下一個閃光的想法更重要。

案例1

在Facebook 2005—2006年的發(fā)展中，我們根據不斷增長的用戶數量，聘請了與其成比例的客戶服務人員。而后來當我們有1000萬用戶時，我們剩下的客戶服務人員不到20個。在Facebook的用戶數量向1億攀升時，很明顯我們不能以10倍于原有員工的數量來雇用新的員工，所以我們讓內部方案團隊與客戶服務分析師的工作配合得更加緊密，建立了更具創(chuàng)新的工具和用戶界面，極大地提高了我們客服部門的工作效率。今天，我們只有3倍于之前數量的員工（也就60~70），卻為超過3.25億的用戶提供服務。沒有外部公司、外部的現成產品，或管理咨詢戰(zhàn)略可產生如此大的員工效率。這是一個內部工具團隊的作品，他們分析了目前已完成建立的工作并創(chuàng)建了定制方案來提高效率，方法是讓電腦去做可自動化處理的部分并優(yōu)化用戶體驗，這樣分析師就可以專注于做人類最擅長的事務。

案例2

過去，我們擁有數以百計的數據庫計算機（和在它們之間傳播的數萬數據庫實例），有別于雇用很多數據庫管理人員，我們只有一位數據庫工程師，他編寫有效的工具來管理所有的數據庫計算機。如今，Facebook延續(xù)了分配少量數據工程師管理數千數據庫的做法。雇用“第二數據庫管理人員”是因為我們的第一數據庫工程師認為她需要人員來值夜班。

繼續(xù)發(fā)展你的工具和能力，將使你的公司抑制雇用運營人員的需要，讓每個前線人員做得更多，這樣同時改善了整體協(xié)調（少量的人員意味著協(xié)調更容易進行）并減少了開支。如今，Facebook的工程杠桿率數據意味著一個工程師在為120萬用戶服務，我們用戶增長迅速，這個比率也在增長。但是一些Facebook的最佳工程師們一直工作在最前線，他們中的大部分人工作內容是在內部抽象和工具框架方面，這些是終端用戶從未見過的，但這能大大提高他們同事的效率和能力。

如果你的公司文化優(yōu)先反映了這一事項，讓最優(yōu)秀的工程師努力改善公司的工具是沒有任何問題的。最優(yōu)秀的工程師愿意去能讓他們發(fā)揮最大作用的地方。

今天，在第一個互聯網泡沫過去僅僅十年之后，《紐約時報》網站的劃分利用了更先進的技術，讓更少的人做了更多的事情，這比Web1.0時代的效率有很大提高。如果你的技術公司在今天是某個領域的領導者，那是因為你使用的技術很可能是近期才在技術領域發(fā)展起來的。如果公司文化觀念中沒有將內部工具視為持續(xù)的重要投資，這個公司不會永遠保持領先地位。如果你不這樣做，不僅你的競爭對手會將你甩在千里之外，整個市場也會拋棄你。

作者介紹：黃易山，1997年畢業(yè)于卡內基-梅隆大學。2001年加入PayPal，曾任高級工程總監(jiān)。2005-2010年在Facebook領導研發(fā)，在公司研發(fā)環(huán)境的建設上發(fā)揮了重要作用。

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