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“無(wú)接觸”復(fù)工,餐飲企業(yè)的自救戰(zhàn)役

分享 2020.02.20 瀏覽次數(shù):5933次

以元宵為中間節(jié)點(diǎn),餐飲界每年都會(huì)迎來一場(chǎng)大考。

 

 

 

春節(jié)是消費(fèi)旺季,年夜飯常常一座難求;元宵過后,每年中最困難的經(jīng)營(yíng)淡季接踵而至;巨大的反差,對(duì)企業(yè)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略是一場(chǎng)考驗(yàn)。而今年,考驗(yàn)變成了直接打擊。疫情爆發(fā)讓本該是旺季的春節(jié),能保住三成營(yíng)收的企業(yè)只有5%,庫(kù)存準(zhǔn)備讓企業(yè)損失慘重。

 

餐飲是規(guī)模超四萬(wàn)億的大市場(chǎng),2019年,全年15.5%的營(yíng)收來自春節(jié)期間。對(duì)餐飲企業(yè)而言,春節(jié)黃金周的經(jīng)營(yíng)狀況,決定了全年利潤(rùn)。而今年疫情裹挾下的春節(jié),年夜飯的退訂量在94%左右,93%的餐飲企業(yè)都選擇了關(guān)店。

 

這次疫情,對(duì)行業(yè)全年利潤(rùn)的影響和造成的硬損失,都遠(yuǎn)超“非典”。說餐飲業(yè)迎來 “寒冬”絕不為過。

 

但關(guān)店不是束手待斃,隨著復(fù)工潮后需求逐漸回暖,多地相繼發(fā)出鼓勵(lì)餐飲業(yè)“網(wǎng)上復(fù)工”的消息,許多餐飲企業(yè)有了新的經(jīng)營(yíng)模式,“前廳不開、后廚開”、“鼓勵(lì)外帶,發(fā)力外賣”。我們對(duì)話了四家經(jīng)營(yíng)品類和規(guī)模不同的餐飲企業(yè),發(fā)力外賣是他們自救的普遍選擇。

 

看似一片寒冬的餐飲業(yè),冰面下始終孕育著暖流。

 

豪客來、樂凱撒、木屋燒烤、真功夫,分別是餐飲界牛排、披薩、燒烤、快餐這四大品類的領(lǐng)先企業(yè)。領(lǐng)先意味著體量,更多的庫(kù)存和剛性成本,也意味著更強(qiáng)的組織應(yīng)變能力。

 

面對(duì)“何時(shí)意識(shí)到局勢(shì)的嚴(yán)重性”這一問題,他們給出了相似的答案:武漢封城前后。

 

“在前期我們還是做了一定的鋪墊,但是到21號(hào)武漢封城的時(shí)候,我們就意識(shí)到這個(gè)情況可能會(huì)比較嚴(yán)峻和復(fù)雜,我們自身是要有一些動(dòng)作了”。真功夫集團(tuán)副總裁、電商平臺(tái)CEO楊鵬所說的這個(gè)動(dòng)作,既不是要政策找補(bǔ)貼,也不是開源節(jié)流“自救”,而是為疫區(qū)做點(diǎn)事。

 

“我們應(yīng)該是所有餐飲里面,第一家真正去支援武漢疫區(qū)醫(yī)院供餐的。速度非常快,我們的所有鏈條,真的就在12個(gè)小時(shí)之內(nèi)打通了,跟美團(tuán)談完之后12個(gè)小時(shí)就開始供餐了”。

 

12小時(shí)背后的情況是:門店已關(guān)停餐廳里沒有貨品,員工都放假了,需要召回;供應(yīng)鏈基地停業(yè)、食材供應(yīng)商休假,沒有原材料供應(yīng)和工人生產(chǎn)加工;供應(yīng)鏈基地在浙江嘉興,食材需要跨省運(yùn)輸?shù)轿錆h;員工在武漢也沒法出行,沒有交通工具,只能自己克服。有些員工離門店有七八公里,早上4點(diǎn)多就得起床,徒步前往餐廳。

 

像這樣重啟餐廳,卻不為做生意的企業(yè)不止一家,豪客來的武漢江騰廣場(chǎng)店也是如此。為了能讓美團(tuán)騎手送到醫(yī)院的午餐是準(zhǔn)時(shí)的、熱騰騰的,準(zhǔn)備餐食的員工,必須得天不亮就往門店趕,路上要走一個(gè)多小時(shí)。

 

援助疫區(qū)既要雷厲風(fēng)行,也貴在堅(jiān)持。但重開的店面畢竟是極少數(shù),餐飲業(yè)普遍還是以關(guān)店的姿態(tài)承受著致命打擊。

 

中國(guó)烹飪協(xié)會(huì)的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示,疫情期間,93%的餐飲企業(yè)都選擇關(guān)閉門店。其中,有73%的企業(yè)關(guān)閉了旗下所有門店。春節(jié)前的人員招募、店長(zhǎng)培訓(xùn)、銷售計(jì)劃都泡了湯,提前備好了庫(kù)存的企業(yè)損失更大。

 

比如木屋燒烤,一般春節(jié)前會(huì)囤一批貨,大概是一個(gè)月的存貨,估計(jì)在五百萬(wàn)左右。木屋燒烤的原材料是以肉類為主,很容易變質(zhì),也不適合在平臺(tái)上賣或是像蔬菜一樣擺在店前免費(fèi)送。這部分存貨,幾乎得按報(bào)廢算,五百萬(wàn)庫(kù)存要承受三四百萬(wàn)的硬損失。

 

更糟糕的是,人工和房租等剛性支出會(huì)一直持續(xù),直至拖垮企業(yè)。節(jié)流當(dāng)然有必要,爭(zhēng)取房租優(yōu)惠,爭(zhēng)取政策福利,適當(dāng)縮減人力成本,都是可行的。但憑借這些舉措,企業(yè)只能略微延長(zhǎng)維持生存的時(shí)間,算不上自救。

 

雖然損失比想象更大,但企業(yè)家的心態(tài)卻沒那么脆弱。在對(duì)話中我們發(fā)現(xiàn),企業(yè)家普遍對(duì)疫情結(jié)束后的報(bào)復(fù)性消費(fèi),和小微企業(yè)倒閉后行業(yè)釋放出的機(jī)會(huì),抱有期待。

 

“洗牌了之后其實(shí)機(jī)會(huì)就來了”。

 

“我估計(jì)今年活下來這些企業(yè),反而不一定是一個(gè)很差的業(yè)績(jī),只要大家挺過去”。

 

按照“非典”時(shí)的市場(chǎng)情況,消費(fèi)反彈和新的進(jìn)場(chǎng)機(jī)會(huì)是必然的。但倘若疫情持續(xù)時(shí)間比預(yù)期長(zhǎng),能撐到那一天的企業(yè),一定是迅速開展自救的那一批。

 

在這個(gè)節(jié)骨眼上,“現(xiàn)金流”堪稱高頻詞之首。

 

西貝賈國(guó)龍和老鄉(xiāng)雞董事長(zhǎng)束從軒的發(fā)聲,揭了餐飲行業(yè)的老底,“只發(fā)得起3個(gè)月工資”、“七天時(shí)間損失2000多萬(wàn)”。有人批評(píng)“作秀”,拿到貸款的西貝被指責(zé)“會(huì)哭的孩子有奶吃”,但真功夫楊鵬卻評(píng)價(jià)其說法是“客觀事實(shí)”。

 

事實(shí)上,現(xiàn)金流承壓大是餐飲界的老問題,疫情帶來的行業(yè)擺停只是讓它更尖銳。

 

打從改革開放后的起步階段,中國(guó)餐飲企業(yè)就從沒停下擴(kuò)張的腳步。無(wú)論是加盟連鎖還是直營(yíng)連鎖,是打造標(biāo)品易于復(fù)制,還是打造爆款塑造IP,都是為了擴(kuò)張。36氪《10萬(wàn)中國(guó)創(chuàng)業(yè)公司越寒冬》一文中稱:餐飲業(yè)大部分老板不會(huì)保留現(xiàn)金,有閑錢就去開新店,一般可能只保留1-2月的運(yùn)營(yíng)資金。

 

現(xiàn)金流緊缺的局面下,節(jié)流顯然不是解決問題的根本手段,政策和補(bǔ)貼也救不過來。餐飲業(yè)要自救,守先就必須打破目前“停擺”的狀態(tài),但疫情之下,大開店門也不意味著會(huì)有生意登門,只有外賣能打破停擺。

 

木屋燒烤曾在2016年,因擴(kuò)張出現(xiàn)過嚴(yán)重的現(xiàn)金流問題。其創(chuàng)始人隋政軍一度賣掉三套房子,在外租房住了三年,他對(duì)現(xiàn)金流的認(rèn)識(shí)更比同行深刻。

 

“現(xiàn)金流就相當(dāng)于一個(gè)人的血液,血液平時(shí)看似不重要,流一點(diǎn)血你會(huì)覺得無(wú)所謂,心臟比血更重要”,但疫情持續(xù)下去的結(jié)果,就是會(huì)將企業(yè)的血“放光”,心臟肝肺再好的企業(yè)也會(huì)倒下。外賣這條唯一的輸血管道,在時(shí)局下顯得格外重要。

 

喜家德主打水餃,在東三省有極強(qiáng)的掌控力,其創(chuàng)始人高德福卻不認(rèn)可這一觀點(diǎn)。他介紹,“如果一個(gè)老主顧點(diǎn)喜家德的水餃外賣,他可能會(huì)發(fā)現(xiàn),一款門店最熱銷的產(chǎn)品,在外賣平臺(tái)上是沒有的”。

 

高德福在虎嗅的采訪中說,這是有意為之。這一選擇的對(duì)錯(cuò),會(huì)由時(shí)代給出答案,至少多數(shù)企業(yè)將戰(zhàn)略焦距在了外賣上。

 

熟悉木屋燒烤的人都知道,外賣過去不是它的戰(zhàn)略重點(diǎn)。“我們今年對(duì)外賣這一塊,本來沒有做太大計(jì)劃”,據(jù)悉,在今年的規(guī)劃中,堂食原定計(jì)劃大概是同比增長(zhǎng)10%。

 

即使疫情來勢(shì)洶洶,木屋燒烤也沒有立刻轉(zhuǎn)變思想。“因?yàn)樵蹅冊(cè)瓉淼耐赓u占比,一直不高,所以這次我們其實(shí)也沒有刻意做太多工作”。但一連幾天,外賣都保持了很猛的增長(zhǎng)勢(shì)頭,“同比去年翻了一倍”。

 

危機(jī)之中,數(shù)據(jù)的說服力幾乎等同企業(yè)的行動(dòng)力。誰(shuí)能篤定,外賣帶來的新的造血能力,不是企業(yè)扛過疫情的契機(jī)呢?木屋果斷選擇“關(guān)閉堂食、發(fā)力外賣” 。

 

同一陣營(yíng)的,還有主打快餐的真功夫。因?yàn)榭觳偷膶傩?,真功夫發(fā)力外賣要從自建“呼叫中心”的年代說起。電話訂餐的成本和體驗(yàn)都有極大缺陷,在移動(dòng)時(shí)代真功夫投入了平臺(tái)的懷抱。

 

相比于木屋的“無(wú)心插柳”,真功夫能在疫情中靠外賣受益,顯然是厚積薄發(fā)。“真功夫的外賣增長(zhǎng)很不錯(cuò),連續(xù)幾年復(fù)合增長(zhǎng)率沒有低過30%,目前外賣訂單來自于美團(tuán)平臺(tái)的占百分之七十幾”。

 

這表明,消費(fèi)者點(diǎn)外賣的意愿并沒有被完全滿足,而能夠滿足這部分需求的餐飲企業(yè),無(wú)疑能在“寒冬中”找到新的利潤(rùn)來源。

 

與其死守著客流量幾乎為零的堂食,為什么不在平臺(tái)的流量池里謀求自救呢?我們無(wú)法預(yù)知疫情的持續(xù)時(shí)間,但要做好打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備,哪怕是勉強(qiáng)維持造血也好過“聽天由命”。

 

湊湊火鍋CEO張振緯表示,“如果疫情持續(xù),消費(fèi)者的線下就餐意愿可能會(huì)長(zhǎng)期受到壓抑,這也促成了我們立即開展外賣服務(wù)的籌備” 。

 

像火鍋奶茶這類標(biāo)品,既易于突破區(qū)域限制又易于復(fù)制,無(wú)論是擴(kuò)張連鎖還是發(fā)力外賣都相對(duì)簡(jiǎn)單。但對(duì)于更多細(xì)分領(lǐng)域的餐飲企業(yè),想要靠外賣造血,還需要做出創(chuàng)新。

 

燒烤,就明顯是個(gè)需要?jiǎng)?chuàng)新的品類,在中午時(shí)段實(shí)在不適合消費(fèi)者點(diǎn)餐。在聚焦外賣后,調(diào)整產(chǎn)品是木屋的首要任務(wù)。直營(yíng)連鎖模式的餐飲企業(yè)普遍上新難,要調(diào)研拍板、要研發(fā)產(chǎn)品、要人員培訓(xùn)、還要將物資供應(yīng)到門店,打通鏈條并不容易。

 

但木屋還是決定既要收縮不適合外賣的產(chǎn)品,也要補(bǔ)充合適的尤其是主食。當(dāng)然,木屋這種中央工廠統(tǒng)一加工的模式,對(duì)非常時(shí)期把握食品安全非常有利。對(duì)企業(yè)而言,也能規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé),也算是一種競(jìng)爭(zhēng)力。

 

提到適合午餐消費(fèi),快餐首屈一指。因?yàn)閷W(xué)校推遲開學(xué),目前對(duì)午餐剛需最大的兩個(gè)群體是醫(yī)護(hù)人員和上班族。隨著各地逐漸復(fù)工,團(tuán)餐也是餐飲界迎來的新機(jī)遇,“近期其實(shí)已經(jīng)有非常多的企業(yè),有這種團(tuán)餐的需求,往年近段時(shí)間是沒有的”。

 

真功夫被視為國(guó)內(nèi)最有希望挑戰(zhàn)“洋快餐”地位的企業(yè)之一,也有可能是這輪團(tuán)餐需求的受益者。因?yàn)橐恢痹诳觳皖I(lǐng)域摸爬滾打,真功夫認(rèn)為自身菜品和出餐流程無(wú)需優(yōu)化,也就格外關(guān)注團(tuán)餐。楊鵬堅(jiān)信,“接下來團(tuán)餐是一個(gè)非常大的需求和趨勢(shì)”。

 

與團(tuán)餐同時(shí)出現(xiàn)的需求是“分餐制”,根源是為了保障食品安全。分餐不只是單人餐,而是要在集體用餐中確保飯盒獨(dú)立包裝,避免流水線打餐帶來交叉感染。

 

這不禁讓人聯(lián)想到“無(wú)接觸取餐”,這種做法目前已成為“潮流”,在我們對(duì)話的四家企業(yè)更是標(biāo)配。木屋燒烤將無(wú)接觸取餐區(qū)、騎手等候區(qū)、顧客等候區(qū),都分區(qū)獨(dú)立開。樂凱撒甚至基本將堂食?;?,決定采用“前廳不開、后廚開”的模式真正做到“無(wú)接觸”。

 

過去,專注外賣的基本是中小型餐飲。此次疫情,或許可以為大型餐飲品牌進(jìn)軍外賣提供機(jī)會(huì)。

 

除了產(chǎn)品調(diào)整,疫情期間的營(yíng)銷并不可恥。餐飲行業(yè)面臨的壓力已經(jīng)足夠大,市場(chǎng)需要活力,做營(yíng)銷不是洪水猛獸。只要將安全提示、新品上線與營(yíng)銷結(jié)合,一樣能有好效果。主打披薩的樂凱撒和主打牛排的豪客來,就都在2月14日上線了活動(dòng)。

 

樂凱撒在大年初四組建“戰(zhàn)時(shí)特戰(zhàn)小組”,高度聚焦火力,發(fā)力外賣。除產(chǎn)品外,品牌營(yíng)銷部重新梳理外賣平臺(tái)的產(chǎn)品,并很快提煉出特殊時(shí)期的的品牌slogan“比薩樂凱撒,安全送到家”,“高溫現(xiàn)烤更安全,250℃高溫現(xiàn)烤”。2月1日,品牌營(yíng)銷部聯(lián)動(dòng)官方微信及媒體,發(fā)布了樂凱撒安全外賣和特殊時(shí)期促銷產(chǎn)品,營(yíng)業(yè)額對(duì)比前一天增長(zhǎng)30%。

 

可見任何時(shí)候,創(chuàng)新都是能派上用場(chǎng)的。

 

外賣跟堂食一樣,都是充滿競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng),同樣需要爭(zhēng)奪用戶留住用戶,同樣需要運(yùn)營(yíng)技巧。新入場(chǎng)的企業(yè),可以在疫情期間磨煉運(yùn)營(yíng)能力;有外賣基礎(chǔ)的企業(yè)可以利用這段時(shí)間“蓄水”,聚集用戶、提高復(fù)購(gòu)率,為疫情結(jié)束后的營(yíng)業(yè)提振做準(zhǔn)備。

 

樂凱撒創(chuàng)始人陳寧對(duì)員工說:創(chuàng)業(yè)本身就充滿風(fēng)險(xiǎn),勝則舉杯相慶,敗則拼死相救,冷靜面對(duì)。我們要用這段時(shí)間聚焦進(jìn)化線上能力,扎實(shí)籌劃準(zhǔn)備做疫情結(jié)束的進(jìn)攻,把這幾年沉淀的組織能力變成進(jìn)攻的力量。

 

當(dāng)然,除了外賣,其它領(lǐng)域也有創(chuàng)新可做。

 

比如經(jīng)營(yíng)外賣的同時(shí)賣菜,減少庫(kù)存的損失,雖然不適合所有企業(yè)但也能彌補(bǔ)些損失。再比如對(duì)員工的安置,有企業(yè)與其他行業(yè)共享員工,也有企業(yè)不認(rèn)同。

 

木屋燒烤創(chuàng)始人隋政軍顯然反對(duì)這一做法,“你把你員工送到別的企業(yè)去掙工資,員工怎么想,他們還會(huì)回來嗎”。

 

員工、企業(yè)、和平臺(tái)是唇齒相依的關(guān)系,在非常時(shí)期更要互相扶持,餐飲界不乏高管團(tuán)隊(duì)薪資減半,卻給一線員工發(fā)獎(jiǎng)金的例子。

 

作為平臺(tái),也可以做些解決庫(kù)存消化、上線安全培訓(xùn)、或是金融扶持對(duì)接等舉措。木屋提了一件很有趣的事,“我們商家愿意做公益,但找不到這方面的對(duì)接口,也不好組織。平臺(tái)可以聯(lián)合大家,一起去做些公益,這是件很重要的事”。

 

無(wú)論如何,這個(gè)足不出戶的春節(jié)會(huì)在中國(guó)人心中留下濃重的一筆,也一定會(huì)帶來某些新習(xí)慣新需求;折戟在寒冬的餐飲企業(yè),也會(huì)讓渡出一片市場(chǎng)給活下來的企業(yè);報(bào)復(fù)性消費(fèi)也會(huì)是大概率事件。

 

總之,只要挺過去,今年的業(yè)績(jī)或許并沒有那么差。疫情是一場(chǎng)大洗牌,新的格局正在孕育。

 

不下牌桌才能贏,餐飲企業(yè)靠外賣輸血,不僅是為求生,也為新生。

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