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3月10日，在支付寶合作伙伴大會上，螞蟻金服CEO兼阿里巴巴本地生活服務(wù)董事長胡曉明宣布，支付寶全面升級為數(shù)字生活開放平臺，公司的口號也從“支付就用支付寶”變?yōu)椤吧詈茫Ц秾殹薄?/p>

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支付寶大改版

變化的不止是公司的使命，支付寶內(nèi)部版面也發(fā)生了較大改變（暫時僅在部分地區(qū)試運營）。改版之后的支付寶逐漸向美團靠攏，新版首頁將采取“千人千面”智能推薦機制，根據(jù)用戶的時間、空間及個人偏好進行個性化定制推薦相應(yīng)的服務(wù)。阿里的本地生活服務(wù)在支付寶里的地位也相應(yīng)提高，最上面的五個一級入口分別是餓了么、口碑、飛豬、淘票票和市民中心。

在本地生活服務(wù)領(lǐng)域，阿里可謂是勢在必得。2018至今大動作不斷，收購餓了么、成立本地生活服務(wù)公司、發(fā)布“新服務(wù)”戰(zhàn)略等等。不過，這次的變動直接動的是支付寶，支付寶可是阿里app陣營里核心中的核心，如果說前面的動作算是打出了4個3的話，這次算是打出了“王炸”。

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阿里入局本地生活服務(wù)，為哪般？

阿里對本地生活的“野心”始于2015年，當年6月23日，阿里巴巴與螞蟻金服整合資源聯(lián)手打造的“口碑”上線。從功能上看，口碑支持搜索、點評、買單、優(yōu)惠等應(yīng)用，且覆蓋餐飲、超市、便利店、外賣、商圈、機場、美容美發(fā)、電影院等八大線下場景，可以說是直接對標當時“如日中天”的美團。

阿里為什么要入侵本地生活服務(wù)？

首先，本地生活服務(wù)與阿里的主業(yè)——電商之間的相同點很多，無論是O2O，還是B2C、B2B，其實主要的功能都是連接，通過建立平臺（阿里是電商平臺，美團是本地生活服務(wù)平臺），連接商戶與商戶，連接商戶與用戶，連接用戶與用戶。相似的運營方式?jīng)Q定了，它們的盈利模式也基本相同，阿里是從GMV里抽取傭金與營銷費用，而美團是從GTV里抽取傭金與營銷費用。

其次，它們都是移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展趨勢的受益者。阿里與美團，它們一個將賣貨搬到了線上，一個將服務(wù)搬到了線上。美團點評旗下的大眾點評于2003年成立，阿里巴巴成立時間稍早（1999年），在很長一段時間內(nèi)，它們仿佛在兩條平行線上，“井水不犯河水”。

最后，從市場規(guī)模上看，本地生活服務(wù)完全容得下阿里的野心。根據(jù)國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)，2018年，全國網(wǎng)上零售總額為 90065億元， 同比增長 25.5%，在整體社會消費品零售總額占比由 2010年的 2.9%大幅提升至 2018 年的 23.6%。

而線上本地生活服務(wù)的市場規(guī)模為15621億元，同比增長36.3%，線上滲透率由2012年的2.7%大幅增至2018年的17.6%。并且，線上滲透率還遠未達到天花板，未來隨著服務(wù)性消費需求增加和新零售服務(wù)等快速發(fā)展，生活類線上交易滲透率有望進一步提升的空間。

電商絕不是阿里巴巴的終點，它還有云服務(wù)、大文娛、本地生活服務(wù)、新零售、金融、AI芯片等等，而這其中，從電商到本地生活，可以共享物流、共享線下地推、共享支付與技術(shù)支持等等，其遷移成本可以說是最低的，也最為順理成章的了。

曾經(jīng)我們把阿里與美團在本地生活服務(wù)上的競爭比做是“怛羅斯之戰(zhàn)”，兩個遠隔萬里的帝國（大唐和阿拉伯帝國）仿佛跨越時空般的交戰(zhàn)?，F(xiàn)在看來，阿里與美團更像是楚漢之爭，它們之間必有一戰(zhàn)。

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劍指美團？

口碑和餓了么是阿里進軍本地生活服務(wù)的兩個橋頭堡，但目前看來，效果并不理想，至少未達到阿里的預(yù)期。

首先來看口碑，從2015年成立，口碑享受到了上線初期的紅利，度過了一段高速增長期。但現(xiàn)在則有些“后勁不足”的感覺，與美團的差距還是非常明顯的。根據(jù)極光數(shù)據(jù)的報告，2018年美團MAU達2.42億，大眾點評為6372萬，美團點評在到店餐飲/服務(wù)行業(yè)中處于絕對領(lǐng)先。第二梯隊的口碑和百度糯米，MAU為百萬量級，與美團完全不在一個量級上。

然后是餓了么。美團外賣的成立比餓了么晚了5年，但逐漸后來居上，實現(xiàn)了對餓了么的逆襲。并且根據(jù)第三方平臺TrustData的數(shù)據(jù)，美團與餓了么的市場份額差距正在拉大。2018Q1的時候，美團外賣僅比餓了么領(lǐng)先14pct，而一年半之后，美團已經(jīng)是餓了么的兩倍還多。

在一二線城市雙方的差距還不是太大，但是在三四五線城市，美團憑借著強大的地推團隊和從團購時期就積累起來的下沉市場運營優(yōu)勢和經(jīng)驗，保持著絕對領(lǐng)先。

所以，單靠口碑和餓了么，想要挑戰(zhàn)美團在本地生活服務(wù)的地位，可以說是越來越難了，在這樣的背景之下，阿里不得不打出了“王炸”。

依靠支付寶，阿里在本地生活服務(wù)領(lǐng)域能否撼動美團的地位？不是沒有機會。

本地生活服務(wù)的使用習慣，趨勢是大一統(tǒng)，而不是分開。消費者更愿意使用一個“全包型”的app，就像美團那樣，基本滿足你所有的需求。飛豬、口碑、餓了么、淘票票等等，加起來都不夠一個美團app打的。但如今阿里把所有的功能都集合在支付寶內(nèi)，形勢就不一樣了。

首先從根本上說，支付寶與美團之間不完全是競爭關(guān)系。其實無論是支付寶的小程序和智能推薦信息流，都是向外部開放的，上面既有阿里自己的餓了么、淘票票、飛豬，也有外部的貓眼、美團、攜程等等。支付寶的終極目標是打造一個兼收并蓄、求同存異的平臺。所以，與其說阿里與美團是競爭關(guān)系，不如說是包含或者協(xié)同的關(guān)系。

其次從用戶數(shù)來看，支付寶在全球的用戶數(shù)突破了12億，比微信的月活還要高。但這里也有一個bug，就是支付寶因為強大的支付功能，往往被人當做工具，使用頻率遠低于社交軟件的微信。不甘心淪為“工具人”的支付寶，后來有諸多嘗試，比如加入了短信功能、朋友圈功能，乃至引入了小程序等等，但效果都不好。

問題出在哪兒呢？事實證明，從社交到支付還比較容易（比如微信支付的崛起），從支付到社交何其困難也。支付寶的長處是支付，與其在支付以外添加社交功能，不如圍繞支付向其使用場景延伸。除了線下支付以外，電商和本地生活服務(wù)就是支付寶最大的兩個使用場景。

另一方面，口碑沒能撬動美團的一大原因，是用戶的使用習慣。當一個應(yīng)用就足以承包你的本地生活服務(wù)的時候，你就不需要第二個。但支付寶恐怕是人人都需要的，而且用戶的使用習慣也形成了，因此用現(xiàn)成的支付寶來推進必定比口碑的效果要好得多得多。